jueves, 11 de diciembre de 2008

Decisiones bajo del modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret


Decisiones de alta gerencia. Modelo Mintzberg, Raisinghani y Theoret.



Es un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de Alta Gerencia.
Primera Fase: Fase de identificación es la de la Identificación que comprende dos rutinas: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico (se trata de comprender, al máximo posible, los síntomas del problema, sus causas y sus oportunidades, oportunidades, problemas y crisis).
Estos estándares desea­dos están basados en tendencias pasadas, en tendencias proyectadas, experiencias de organizaciones similares, modelos teóricos y expectativas de otras personas.

Segunda Fase: Fase de desarrollo, es el alma de este modelo.
En esta fase se desarrollan varias soluciones a un problema. Se investigan las alternativas viables y se selecciona un curso de acción. Se escoge la mejor alternativa propuesta como solución.
Finalmente, se utilizar la autorización para que en un nivel más alto de la jerarquía se ratifique el curso de la solución escogida.

Tercera Fase: Fase de selección, el último paso en el proceso de decisión, se escoge la mejor alternativa. Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo con frecuencia se descompone una decisión en una serie de sub decisiones y cada una de éstas necesita, por lo menos, de un paso de selección, un proceso de decisión puede involucrar un gran número de pasos de selección, muchos de ellos entrelazados con la fase de desarrollo.
Fuente: BLANK, León, Administración de organizaciones, Cali, Centro Editorial Universidad del Valle, 1990.


Primera Fase: Fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas. La primera fase es la de la identificación que comprende dos rutinas: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. En el reconocimiento de la decisión se reconocen oportunidades, problemas y crisis, y se recuerda la actividad de decisión.

La mayoría de las decisiones estratégicas no se presentan como tal. Los problemas y oportunidades, en particular, deben identificarse de todo ese caudal de información que el gerente recibe, sobre todo en forma verbal. Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que se posee sobre una situación actual y un estándar deseado. Estos estándares deseados están basados en tendencias pasadas, en tendencias proyectadas, estándares de ciertas organizaciones similares, modelos teóricos y expectativas de otras personas.
En el diagnóstico se trata de comprender, al máximo posible, los síntomas del problema y sus causas.
Segunda Fase: Fase de desarrollo. La segunda fase, la de desarrollo, es el alma de este modelo. En esta fase se desarrollan una o más soluciones a un problema o a una crisis o a la elaboración de una oportunidad. Los autores de este modelo sostienen que en esta fase de desarrollo se consume la mayor cantidad de recursos para la toma de decisiones estratégicas. El desarrollo puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño.

Se realiza la búsqueda para encontrar soluciones listas. Se identifican cuatro tipos de búsqueda: Búsqueda de la memoria, es buscar en la memoria de la organización, sea en los archivos o consultando a personas. Búsqueda pasiva en la que se espera que aparezcan alternativas no pedidas. La tercera fase de búsqueda comprende la activación de "generadores de búsqueda", para producir alternativas, tal como hacer saber a los proveedores que hay interés en cierta clase de equipo. La exploración activa en la que se busca directamente las alternativas de cualquier fuente. La técnica de diseño se utiliza para desarrollar soluciones especiales o para modificar soluciones anteriores.

El diseño de una solución especial es un procedimiento complejo e iterativo, debido a que el diseño de soluciones especiales es costoso y toma mucho tiempo, las organizaciones no quieren utilizar los recursos para generar más de una alternativa.


Tercera Fase: Fase de selección. En la fase de selección, el último paso en el proceso de decisión, se escoge la mejor alternativa.

Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo con frecuencia se descompone una decisión en una serie de subdecisiones y cada una de éstas necesita, por lo menos, de un paso de selección. Un proceso de decisión puede involucrar un gran número de pasos de selección, muchos de ellos entrelazados con la fase de desarrollo.

El estudio que los autores realizaron sugiere que la selección es un proceso de muchas etapas e iterativo, que involucra progresivamente una investigación profunda de las alternativas.

Primero, las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección. Luego se utiliza la rutina de separación para reducir el número de alter­nativas a unas pocas alternativas viables. Después se utiliza la rutina de evaluación-elección, para investigar las alternativas viables y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación-elección, utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. En la etapa de juicio, una persona hace una elección en su mente con procedimientos que no explica o que no puede explicar. En la negociación, la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En el análisis, la evaluación se realiza, generalmente, por tecnócratas, seguido luego por una elección administrativa por medio de juicio o negociación. Finalmente, se utiliza la autorización para que en un nivel más alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.

El modelo de Mitzberg y asociados, describe cómo se toman las decisiones estratégicas a nivel de alta gerencia, y no cómo debiera ser el proceso. Es un modelo descriptivo que tiene su utilidad, ya que en el campo de decisiones estra­tégicas es muy poco lo que se ha investigado.

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